設立公司的目的在於賣掉公司─以「百狗」與「摩天行動定位」為例 本文摘錄自：典範個案 → 事業創新 ＜出版日期： 2005/11/15 ＞作者：21世紀經濟報導 鮑輝春 一如「國際購併風潮系列分析─資訊服務業收購風潮已近尾聲？」一文所述，當前資本市場游資浮濫，隱約間，不難讓人COM時代的創業熱潮正以極快的速度搭配著國際大廠的購併活動而在中國大陸逐漸浮現。本文以下將以「百狗」與「摩天行動定位」等兩家新興企業為例，除了探索這兩家公司「平凡無奇卻又獨樹一格」的商業模式外，亦同步討論新時代創業人的心路歷程。 1.摩天行動定位的創業心法：「我的做法是，用自己的錢，先把商業模式做好，讓別人看到。然後，開一個價格去找風險投資，目的是快速發展。」「如果看不到你的模式，風險投資就會通過壓低你的價錢來規避風險。」2.市場競爭的致勝關鍵，往往在於企業對整條產業價值鏈的掌握度「真正的競爭是鏈條和鏈條的競爭！」「摩天行動定位所推出的產品，其實只是「兒童手機」和「行動定位技術」（GPS全球定位）的一個結合體，二者都算不上什麼新概念。早在2004年10月，東信手機就推出了專為兒童設計的手機，而美國高通的衛星定位設備一直是全球最領先的個人行動定位技術。相比二者，無論在時機還是在技術上，摩天行動定位都沒有優勢。」「在技術和市場之中，我更看重的是市場。技術只是一個手段，要服務於市場。要看準市場是有這個需求的，還要考慮用戶能不能承受你的東西。」「我們做的是一個產業鏈，從硬體設計到運營商的行動網路，到地圖內容提供商，一直到最後的SP和管道」，「每一個方面都有參與，我們在掌控全局」「我們把價值鏈串起來，競爭者就不能簡單地跟進—有些人會做手機，但不會做設計；有的人會做設計，但不能提供內容」 創業狂潮正在捲土重來：有人把3年前做的計畫重新翻了出來；有人提出為什麼不把液晶廣告掛到廁所；有人讓創業者成為「超級女生」參加PK賽；還有人創業就是為了—製造公司，然後賣掉它們。「我希望，有一天微軟會來收購我！」「我現在在上海！」電話那頭傳來胡騰按捺不住的興奮，之前，他剛剛從北京輾轉至武漢。此行，胡騰的目的是拜會一些對他的網站和他本人感興趣的「老闆」。過去兩個月裏，「百狗」的聲名鵲起依然讓胡騰覺得「難以置信」。雖然，早在2003年就曾有過休學創業的經歷，但對這個去年剛剛完成本科學業的年輕人來說，「這一次炒作的層次之高，實在是超出了我的預料」。8月13日，在百度成功海外上市一個星期之後，在中國本土，它和Google一起被人「調戲」了。這個名叫胡騰的年輕人，在他的網站「www.baigoo.com」(百狗)上放了一條搜尋鏈結—在輸入框鍵入一個關鍵字，按Enter，然後在同一個頁面的左右兩側，同時顯示了百度和Google中文版的搜尋結果。創新抑或侵權？在一片紛亂之中，胡騰並不能確定自己網站的命運，而被他鏈結的百度和Google還在沉默。但他已經無暇顧及。他必須騰出時間來接受電視台、報紙的採訪；各地的「老闆」開始頻繁地和他接觸，有的想要投資他的網站，有人想要請他去打工；甚至，有一個泰國人給他發來電子郵件，說是要給他850萬美金的投資。「我不知道這是不是個玩笑」，胡騰有些不知所措，他坦承，「完全沒有和投資者打交道的經驗」。在「創業」和「找一份穩定的工作」之間，胡騰還沒有拿定主意。但對網站的未來，他已經有了一個初步的設想：「做一個資源整合的平台」。眼下，他已經開始和一些網站、Blog交換鏈結。「我希望，有一天微軟會來收購我！」胡騰說。這是一個直接、大膽，甚至過於簡單的想法，但很生猛。而更多的創業者並不若胡騰般猶疑，誘惑他們的是投資者手中揮舞的錢袋。「現在的資金量可能是1999年的數倍」，「2001年的網際網路寒冬之後，投資者變得聰明了，他們不再瞎玩了，但他們的錢越積越多，投不下去了，他們拿著大把的錢在著急」。於是，「有人把3年前做的計畫重新翻了出來」，而創業似乎也變成了大眾的娛樂節目，甚囂塵上。那些成功的創業者身後，多出了一些可能讓他們無法消受的「致敬」者—效仿分眾、聚眾的樓宇廣告模式，有人提出，為什麼不把廣告做到廁所？那裡有更多的網點和更長的強制觀看時間。在上海，東方衛視推出了一檔名為「創智贏家」的真人秀節目，入圍的創業者必須像超級女生那樣分組PK，目標是贏取由贊助商提供的100萬元的創業大獎。創業狂潮已然捲土重來，並且，比1999年來得更猛烈了些。「每個小孩子都會需要一個數位平台」但對於摩天行動定位服務有限公司CEO趙琪華來說，這只是他繼續改寫創業記錄的一個機會。10月9日，胡騰抵達上海的那個下午，在上海天山路的慧穀科技園，聊起自己正在創業的公司，趙琪華自信滿滿，顯出了一份「資深創業者」的從容。這個1984年赴美留學的老「海龜」，通過在AT＆T的3年工作，把自己打造成了一個「完全是圍著市場轉」的管理者。而在1989年回國至今，他已經成功製造並賣出了3家公司。如今，他把新生意瞄準了兒童市場。擺在趙琪華面前的這個卡通造型的手機，看起來並無特別之處，但這卻將是他打造第4家成功公司的基礎—趙琪華希望用它來撬動一個6000萬人的行動定位手機市場。「每個小孩子都會需要一個數位平台，這是不可抗拒的潮流」，但「你又不能把成人的手機交給他，因為那裏面會有很多負面的東西」。「從這一點出發，市場就很清楚了。」在趙琪華的構想中，這是一個「為孩子創造的」、「可控的」數位平台—孩子可以通過手機報告自己的位置，獲得授權的人可以查詢孩子的位置；手機的輸出、輸入以及遊戲功能由父母設定；同時，手機也是學校和家庭溝通的平台。實際上，這是「兒童手機」和「行動定位技術」（GPS全球定位）的一個結合體。不過，二者都算不上什麼新概念。早在2004年10月，東信手機就推出了專為兒童設計的手機，而美國高通的衛星定位設備一直是全球最領先的個人行動定位技術。相比二者，無論在時機還是在技術上，趙琪華的公司都沒有優勢。「在技術和市場之中，我更看重的是市場。技術只是一個手段，要服務於市場。要看準市場是有這個需求的，還要考慮用戶能不能承受你的東西。」在技術的夾縫之中，趙琪華為自己的公司找到了市場上的機會。「我們的定位技術是根據三個手機基地台收到的信號強弱，來算出一個定位。因為用的是手機基地台，而不是用偏差衛星，雖然精度稍差，但相當平民化，成本更低，更容易普及，不像高通的技術，一定要用CDMA手機。」「我們做的是一個產業鏈，從硬體設計到運營商的行動網路，到地圖內容提供商，一直到最後的SP和管道」，「每一個方面都有參與，我們在掌控全局」。長江商學院院長項兵說，真正的競爭是鏈條和鏈條的競爭。面對競爭，趙琪華的策略是，整合整個產業鏈與之對抗，「我們把價值鏈串起來，競爭者就不能簡單地跟進—有些人會做手機，但不會做設計；有的人會做設計，但不能提供內容」。而對大多數目標消費者並不需要的「高階設備」，則主動刪減，降低成本，以滿足對低價的要求，「每個人都用得起，這是很關鍵的」。這恰恰契合了《藍海戰略》中最為重要的一點：只有根據買方的需求重構價值元素，才能以開創新的市場空間。「我撒手都是在他會走路的時候」而趙琪華顯然更願意忠實於他的商業嗅覺，而不是到教科書上去尋找依據。「我的職業主要是，在科技的大海裡，找到一個很有用的點子，一個產品，或者是一個技術，然後把它和市場結合起來，然後再把它跟資金結合起來。」「作為一個CEO，我有一種嗅覺。我的長處是能夠很靈敏地去嗅到這個市場。基本上，經過仔細的市場研究，我決定要投的東西都比較成功。」在一系列成功運作之後，趙琪華有理由如此自信。1999年，四通收購了摩天辦公室自動化技術有限公司的GIS部；2001年，上海摩天顯示設備有限公司賣給了大恒；2002年，趙琪華把城市通(www.chinaquest.com)賣給了新世界數位基地。而在把3家公司賣給3個上市公司之後，趙琪華對創業機會的判斷基準日益明晰：「它要有一定的市場面，不能是陽春白雪；所有在用這個東西的人，一定要得到一個實實在在的效應；它的生命週期不能太短。」如今，趙琪華手裏正握有一個機會，像一個小孩，正在蹣跚起步，而它的未來早有規劃。「如果把一個創業分成三段：初創期，青春期，成熟期。那麼我們現在還處於初創期的最後階段。」「一般來說，最早的創業投資是我自己投的，也就是天使基金。因為創業投資可能有幾百倍的回報。」「我的做法是，用自己的錢，先把商業模式做好，讓別人看到。然後，開一個價格去找風險投資，目的是快速發展。」「如果看不到你的模式，風險投資就會通過壓低你的價錢來規避風險。」對於風險投資來說，風險會很大，而對創業者來說，「第一筆錢拿得太貴」。而進入青春期，是爆發型的發展，風險投資會介入的，直至比較成熟了，可以上市運作。而這也是創業投資退出的開始。「這個小孩子慢慢長大，我撒手都是在他自己會走路的時候—有盈利的框架，有一個團隊來管理。」當然，「也可以一直把它扶到上市公司，從資本市場退出。」但趙琪華應該對後一種選擇不會有太大的信心。「中國市場與國外有點不一樣，競爭策略也不一樣。在美國，一般你只要進入市場早，把這個東西做得好，基本上就可以占住這個市場，很多人就知難而退。在中國則不是，只要你生意做得好，他們就知難而進，就像飛蛾撲火一樣，明明知道進去大家都會死，就像手機，再往前是DVD和彩電。」「所以，我認為，你要想有序地競爭，是不可能的。只有做到最好的服務，最快發展的速度，這兩點是關鍵的。」趙琪華給出了兩條「基業常青」的辦法。但更有效的也許是，儘快套現退出。畢竟，趙琪華「始終是一個創業者」，他最擅長的就是「製造它，賣掉它」，然後再重新來過。而在這條道上，胡騰還沒有入門，趙琪華已經輕車熟路，許多人還在路上。
謝謝~Wellken
